管培生培养指导说明,为公司发展提供后备人才资源

 行业动态     |      2020-07-18 15:22

为满足集团快速发展和业务扩张所带来的人员需求,优化集团人员结构,构建集团人才梯队,特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生,经过全方面的培养,使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工,从而为集团的发展提供后备人才资源,以达到储备人才、开发人才的人才战略。

1、共同培养原则,即集团各部门与人资部共同承担毕业生的培养工作,各子公司独自招聘的管培生由各子公司的用人部门与人力资源部门共同培养毕业生。

第二阶段(第七个月至一年)根据个人兴趣和职业倾向测评结果确定轮岗位岗位,期间发现确实不适合所安排岗位的,可以调整轮岗岗位。

第三阶段(第二年年初至六月)进行整体第二次轮岗,同样根据个人兴趣和职业倾向测评结果来确定。

3.1集团总部培养目标岗位为:行政主管、行政经理、运营主管、运营经理、人力资源主管、人力资源经理、核算经理、成本经理、税务经理等。

3.2除在集团总部外,子公司有管理或关键岗位,也会从集团总部管培生中选取优秀者担任,子公司招聘培养的优秀管培生也可以调到集团总部担任重要岗位。

1.集团人资部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作,负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作,参与管理培训生的培训、考核和评估工作。

3.各职能部门负责人和业务部门负责人,负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估,负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作;

4.岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作,负责对管理培训生技能的考核和评估。

2.2.2人资部建立岗位指导人评估记录档案,并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据。

3.2 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”,奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队。

在入职第5个月做霍兰德或荣格职业倾向测评。根据测评结果初步确定每个管培生的轮岗范围。

3.1沟通内容:了解管培生的职业兴趣和特长;管培生对轮岗的接受及认知程度;管培生的优势和不足;轮岗后的职业发展方向。

3.2沟通达到的效果:掌握管培生职业兴趣和特长;让管培生理解实施轮岗的意义,接受并能尽快适应新岗位;了解管培生+对轮岗的意见或建议;减少硬性安排带来的阻力。

7.1轮岗期满后,由人资部、用人部门综合其轮岗期的评估表现,结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺,对管培生进行定岗定级。

7.2 轮岗结束后,管培生向人资部提交轮岗报告,包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。

1.在培养轮岗结束后,人资部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表 现进行考评。

2.考评后,根据员工个人意见以及集团整体用人需求计划进行岗位定向,进行岗位相关培训和实操,见《管培生定岗培养课程》。

对于培养期间表现突出的人员,由人资部组织推荐、领导审核,进入集团及下属公司后备人才库备选对象。




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