企业满意度降低,网络时代转型阵痛丨独家案例分析方案丨轮汇社群

 行业动态     |      2020-06-21 03:26

移动互联时代,市场在变,各行各业都面临巨大的转型压力。这些企业转型,实际上就是要基于新的市场与客户分析,进行业务重构,以客户为中心完成流程再造。转型后客户不满意,各部门相互推诿的现象很普遍,客户需要跟催和衔接企业内部各部门,客户满意度可想而知。

我们在给某企业提供管理咨询服务时,他们有一个新业务遇到一些问题,客户经理大部分时间在协调内部、跟进订单,甚至有时候客户也需要跟进内部各部门的进度和处理异常情况。

我们当时就给他们提建议:“既然这个新业务很复杂,需要不断做内部协调,为何不设置一个商务岗,这样客户经理的精力可以更多地放在市场开拓和客户服务方面?”

这就是一个非常简单但又非常典型的组织拉通的案例,通过设置一个商务助理岗,实现内外部流程端到端协同。

另外,我们还想强调一点,不同行业在不同业务领域管理发展成熟度是不一样的,本行业新管理解决方案可能存在于其他行业,所以大家在做流程优化/再造项目时,一定要重视标杆研究。

某企业以前基于不同业务类型和不同客户群成立不同事业部,但随着行业发展,业务形态在变化,客户群也需要重新划分定义,企业也制定了新的转型战略。

企业这几年一直在推进流程再造,对端到端客户价值链流程做出结构性调整,提供更加一体化的产品与服务。

(1)组织再造。以前每个事业部包含了从营销、产品与服务研发、运营到客户服务的所有职能,但现在需要按照价值链切分组织。比如成立营销公司,面向各类客户提供一揽子解决方案。

(2)利益机制重构。组织再造的难度不在组织模式本身的设计,而在人员调整,人员调整的根本在利益衡量与分配机制的重构,所以绩效管理体系要进行重新设计。

某电信运营商最初仅为个人提供手机语音业务,网络部门负责基础网络建设,完成网络覆盖后,通知市场部门启动针对性营销活动,部门之间的协同相对比较简单。

后来,电信行业发生重大重组,该企业业务需要转型,增加了融合业务,比如为企业级客户提供数据专线和语音专线等产品。

这类产品有一个特点,在售前、售中及售后阶段,都需要市场部门与网络部门共同参与并紧密协同。比如在售前阶段,市场部门无法再像以前那样根据简易规则直接提供报价,而需要网络部门进行现场技术勘查后才能核算定价。

该企业在转型初期,先完成了流程的拉通,但发现效果不明显,单纯靠岗位与岗位被动式的串联,整体协同效率差无法满足客户需求,为什么?因为组织上没有完成拉通。

(2)围绕这类业务,成立专门的“1+1+1”项目运营机制,即成立由1个客户经理+1个商务+1个网络技术人员组成的项目团队,为企业提供自始至终的接口服务。

(4)开发企业级业务项目管理系统,通过IT拉通,实现对业务流程执行的刚性和效率,实现订单跟进和业绩核算。

(5)改变新组织与机制下的绩效模式,按模式设计绩效考核体系,并应于所有参与的人员。

流程拉通了,但别人可以不执行,因为流程本身对执行刚性的约束性是有限的,所以必须进行组织及其他管理要素层面的拉通。流程要实现端到端的组织拉通,切勿让流程成为用户体验满意度的绊脚石。




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